אסטרטגיה עסקית – שיעור רביעי

 

הארגון והסביבה

הסביבה העסקית משתנה כל הזמן, הארגון חייבת להתאים את עצמו לסביבה. המציאות משתנה בצורה מהירה ודרמטית, כולם עסוקים במה יהיה מחר כי אף אחד לא יודע לחזות בוודאות את העתיד. אסטרטגיה היא לא רק מה לעשות אלא גם איך לעשות.

שבירת כללים ושינוי קצב –  אחד הזרזים המשמעותיים ביותר בעולם שגורם לארגונים להיוולד, למות ולהשתנות הוא הנושא הטכנולוגי. העולם הטכנולוגי משתנה כל הזמן, המצאות חדשות נוצרות ומשנות את העולם העסקי ( האינטרנט שינה לחלוטין את העולם העסקי והדרך בה אנשים עושים עסקים ) .  הטכנולוגיה היא מאיץ דרמטי שמשנה את כללי המשחק. כאשר בענף מסויים יהיה שינוי משמעותי, נראה נקודת פיתול בהכנסות המסורתיות מהענף.

ענף (need  ) – מצב בו יש מס' חברות שמציעות מוצר אשר מנק' המבט של הלקוח הוא תחליפי למוצר שלהם, הלקוח יכול לבחור בין אלטרנטיבות אשר יתנו מענה לצורך שלו. מילת המפתח היא צורך need  . פירמות אשר מספקות את אותו הצורך של הלקוח, הם פירמות המתחרות באותו הענף. החלטה אסטרטגית קריטית מנק' המבט של הארגון היא באיזה ענף היא רוצה לפעול. הארגון צריכה לבחון מס' נק' בענף לפני שהיא מתחילה לפעול בו :

  1. מידת הרווחיות בענף , תוך כמה זמן תגיע ל ROI
  2. מה גיל הענף , האם הענף הוא חדשני או האם הוא ענף שקיים זמן רב בשוק ( קשה ליצור יתרון תחרותי )
  3. מה קצב צמיחת הענף, באיזה שלב אני נכנס לענף
  4. האם יש יתרון לגודל?
  5. מה מחסומי הכניסה לענף?
  6. מה מיתד הבידול בענף
  7. רגישות לטכנולוגיה ( ככל שרגיש יותר, כך הענף ישתנה יותר )
  8. מבנה הענף – ריכוזיות מול פיצול, אנכי מול אופקי
  9. מהו עץ המבנה של הענף, האם יש בו סקטורים או סגמנטים ?

סקטור – מס' ענפים משלימים עם יחסי גומלין ביניהם. לדוגמא : הסקטור הפיננסי כולל בנקים, בתי השקעות, חברות אשראי וכו',

סגמנט – חיתוך בין תחום מוצרים מסויים לבין פלח לקוחות מסויים. מוצרי פרימיום, מוצרים המותאמים אישית.

ענף מפוצל – ענף בו פועלות מס' גדול של חברות קטנות ובינוניות,לדוגמא : ענף בתי הקפה. מאפייני הענף הם:

  1. מחסומי כניסה נמוכים
  2. אין יתרון לגודל
  3. עלויות שינוע גבוהות
  4. צרכי לקוחות ספציפיים
  5. צרכים שונים באזורים שונים.

אחת הדרכים של ארגון להתמודד עם הפיצול בענף הוא ע"י chaining  , כלומר – יצירת אחידות עבור רוב הלקוחות ומתן פתרונות ייחודים רק עבור אלו שדורשים זאת. ענף מפוצל הופך עם הזמן לענף ריכוזי, זה שלב ה shake out  בו הפירמות החלשות עפות מהענף והחזקות שורדות בו והופכות אותו לריכוזי .

ענף ריכוזי – ענף בו פועלות מס' קטן של פירמות גדולות המנהלות את השוק.  לדוגמא : ענף התקשורת הסלולארית . בענף זה הפירמות נותנות מענה כמעט זה לצרכים זהים של לקוחות, אין כמעט בידול בין החברות .

ענף אנכי – ענף בו הארגון אחראית על כל הפעולות מתכנון המוצר דרך ייצורו ועד מכירתו

ענף אופקי – ענף בו כל חברה מתמחה בחלק מסויים מהתהליך . בענף המחשבים, חברה אחת מייצרת זכרונות, השנייה מייצרת מעבדים, השלישית מייצרת לוחות אם וכו' .

סביבות המשפיעות על הארגון – העיקרון הניהולי אומר " נתח את הסביבה ואת עצמך לגבי הסביבה" הניתוח צריך להיות לעומק, לזמן ארוך, יש לקבוע את המטרות אליהן אני רוצה להגיע לעוד מס' שנין ובמשך מס' שנים. כאשר מנתחים את הסיבות המשפיעות על הארגון, יש לנתח 4 סביבות שונות , המתחלקות לסביבה הפנימית ( יש לנתח  S + W  , חולשות מול חוזקות ) של הארגון ולסביבה החיצונית של הארגון ( O + T , יש לנתח הזדמנויות מול איומים ) :

  1. סביבה פנימית – the firm ( המודל של VRIN , המודל של RBV )
  2. סביבת המתחרות הישירות שלי – Micro environment  – porter
  3. הסביבה הענפית – Meso environment – porter
  4. הסביבה הגלובאלית – Macro environment – estemple

המודל של ברני , סביבה פנימית – מגדיר כיצד הארגון  תיצור יתרון תחרותי תוך ניתוח פנימי של הארגון וניתוח חיצוני של סביבת הארגון.  הניתוח הפנימי יהיה של חוזקות מול חולשות S , W , הניתוח החיצוני יהיה של הזדמנויות אל מול איומים , T , O .  המודל של ברני מגדיר 2 גישות לניתוח :

  1. Resources based model – גישת ניתוח של פנים הארגון ,יתרון תחרותי של הארגון יווצר מתוך ניצול נכון של משאבי הארגון. האסטרטגיה מבוססת על משאבי הארגון .
  2. Environmental model– נקודת המבט היא מהארגון החוצה, הסביבה החיצונית זהה לכל הפירמות באותו הענף , המודל מדבר על יצרית יתרון תחרותי ע"י דינמיות של הארגון, ניתוח נכון של הסביבה החיצונית שלה והשתנות בהתאם .

מודל RBV-VRIN  / Barney  – מודל המדבר על היכולת של הארגון ליצור יתרון תחרותי תוך שימוש ובחינה של המשאבים והיכולות של הארגון ( דור אלון : משאבים : כביש 6, מיקום, נדלן זול, גב כלכלי. יכולות : שירות טוב, זריזות תפעולית, יכולת ניהולית, מבנה עלויות נמוך  ) . ארגון אשר מצליחה לייצר משאבים משמעותיים, תצליח לייצר לעצמה יתרון תחרותי מתמשך ) SCA ) לאורך זמן. המשאבים המשמעותיים יוצרים עבור הארגון את כישורי הליבה שלה ( VRIN ) אשר נותנים לארגון SCA . כישורי הליבה הם :

  1. ללא תחליף – לא ניתן להמרה במשאב אחר ( פטנט, מוניטין )
  2. קשה לחיקוי (חדשנות תפעולית )
  3. ייחודי , משאב נדיר ובעל ערך ( מיקום פיזי, מינרל נדיר )
  4. בעלי ערך , משפיעים באופן ישיר על היעילות הארגונית,יוצרים ערך ללקוחות