מודל מחזור החיים של חברה ע"פ יצחק אדיג'ס

פרופסור מומחה לניהול בעל שם עולמי שמצא הקבלה בין תהליך הצמיחה וההזדקנות של בני אנוש לבין תהליך ההתבגרות בארגונים עסקיים, לפי אדיג'ס צמיחה והזדקנות של ארגון באים לידי ביטוי בעיקר ביחסים בין גמישות ושליטה עצמית, גמישות הינה היכולת להשתנות בקלות יחסית, שליטה עצמית משמעותה התנהגות מתוכננת מבוקרת ונשלטת , כאשר הארגון  צעיר הוא גמיש אך איננו שולט בפעולותיו, כאשר הוא מזדקן היחס מתהפך, הוא הופך להיות פחות גמיש ואפילו  קשיח אך בעל שליטה עצמית על פעולותיו, אם נשווה זאת לבני אנוש נזהה שהגמישות המחשבתית והתפקודית גבוהה אצל צעירים והיא קטנה עם הגיל, שליטה עצמית נמוכה אצל צעירים וגדלה עם הגיל.

  • כאשר אנו מדברים על גיל הכוונה "לגיל הארגוני" של העסק  ולא לגיל הכרונולוגי שהוא משך שנות קיומו כעסק, גודל הארגון וזמן קיומו אינם גורמים המשפיעים על צמיחת הארגון או על זקנתו, יכולים להיות ארגונים צעירים בני מאה שנה וארגונים זקנים בני עשר שנים, הארגון האופטימאלי לפי אדיג'ס הוא הארגון שמשלב גמישות ושליטה עצמית כלומר לא צעיר מידי ולא זקן מידי משמע ארגון בשל במיטבו.
  • כאשר עסקים גדלים , מתבגרים ומזדקנים החיסרון היחסי בגמישות או בשליטה עצמית גורם לקשיים צפויים וחוזרים, קשיים אלה מוגדרים על ידי ההנהלות כבעיות, תפקיד ההנהלות איננו ליצור מצב ללא בעיות, בתהליך הובלת החברה ליעדיה ישנו תהליך של המרת בעיות מסוג אחד לבעיות מסוג אחר, צמיחה פרושה יכולת לטפל בבעיות גדולות ומורכבות הצצות ומלוות את הארגון כל חיו.
  • ארגון איננו חייב להזדקן, ניתן למנוע את תהליך הזדקנותו על ידי טיפול בגורמי ההזדקנות ולגרום לארגון להישאר במיטבו כל הזמן, הארגון חייב להשתנות כל העת ולהתאים את עצמו לסביבה ולמציאות שבה הוא פועל, תהליך ההתאמה והשינוי השוטף יוצרים בעיות, בבעיות יש לטפל באופן שוטף וזה תפקידה של ההנהלה.
  • המפתח להצלחה בניהול איננו ביטול בעיות, אלא התמקדות בבעיות השלב הנוכחי במחזור חיי הארגון ולהכין את הארגון כך, שיוכל לגדול ולהבשיל ולהתכונן לבעיות שיצוצו, כאשר הארגון יהיה במיטבו. למעשה זה תהליך דומה לחינוך והערכים שההורים מקנים לילדיהם בכדי להכינם לעתיד.
  • כל ארגון הנמצא באותו שלב חיים עובר בעיות דומות ברמה ובפרקי זמן כאלה ואחרים, הדבר דומה לבעיות דומות הקיימות אצל אנשים בני אותו גיל החווים תהליכי התפתחות וצמיחה דומים, מכך ניתן להבין שהבעיות הן חלק מצמיחה ושינוי והן ילוו הן את האדם והן את הארגון כל זמן שיש חיים באדם ובארגון.
  • למעשה אדיג'ס מזהה את גיל הארגון לפי דפוסי ההתנהגות וההתנהלות וסוגי הבעיות שקיימות בו, למעשה באופן דומה אנו מזהים את הגיל המנטאלי וההתנהגותי אצל בני אנוש, לעיתים נאמר על מבוגר שהוא "מתנהג כמו ילד" ועל צעיר נאמר שהוא "בוגר מגילו".
  • כאשר אנו מדברים על ניהול בעיות אנו מתכוונים לבעיות נורמאליות, בעיות מסוג זה הן בעיות שהארגון יכול לפתור אותם בעזרת היכולות העצמיות שלו, הבעיות הללו הן בעיות המתאימות לתהליך צמיחת הארגון ולגיל התבגרותו הארגוני (לא הכרונולוגי), סוג כזה של בעיות מופיע גם בארגונים אחרים הנמצאים באותו גיל ארגוני, אלו הן בעיות שצצות וחולפות עם הגיל בדומה לתופעות והתנהגויות אנושיות המשתנות עם ההתבגרות, אדיג'ס איננו מכנה אותן בעיות הן מוגדרות כ"תחושות" או "אירוע חולף".
  • יש לדעת שבעיה נורמאלית היא כזו שהמופע שלה תואם את הגיל הארגוני המתאים לה, בדומה למחלת ילדות שנתפסת כנורמאלי אצל ילדים ו א נורמאלי אצל מבוגרים, בעיות שמוגדרות נורמאליות צריכות להיפתר באופן שוטף בתהליכי הניהול השוטפים בלא להפריע לתפקוד הארגון וצמיחתו.
  • בעיות לא נורמאליות הן בעיות שהארגון לא מסוגל לפתור בעצמו ונדרש לכוחות מקצועיים חיצוניים לארגון, בעיות מסוג זה אם תדירותן תכופה הן מוגדרות כ"תסביכים", והנדירות שבהם מוגדרות "חולי", חולי ארגוני הוא בעיה שהארגון לא היה צריך להיקלע אליו מלכתחילה, חולי עשוי להיות אירוע חולף שהוזנח או הסתבך בשל טיפול לקוי, בעיות שמוגדרות כחולי מונעות מהארגון להתפתח וגוזלות משאבי ניהול רבים לטפל בהם , משאבים אלה נגרעים ממשאבי הניהול השוטף ומאטות את התפתחות העסק.
  • שיטת האבחון של פרופסור אדיג'ס, מאפשרת לבדל בין סוגי בעיות שונות ובאה להסיר את החוליים הארגונים (בעיות אנורמאליות) ולאפשר לארגון להתפתח לשלב החיים הבא, שיטת הטיפול נועדה לפתח את יכולת הניהול בארגון ולמנוע מופעים של חוליים עתידיים, לתהליך הריפוי אחד עשר שלבים.
  • מחזור החיים על פי אדיג'ס מוצג בדיאגראמת "התפלגות פעמון", הזנב השמאלי של הפעמון הוא נקודת ההתחלה ומוגדר "כחיזור", הזנב הימני של הפעמון הוא נקודת הסיום ומוגדר "כמוות ארגוני", הנקודה המרכזית הגבוהה מוגדרת "הארגון הרגוע".
  • שלבי החיים הארגוניים לפי אדיג'ס הם כדלקמן:
  • חיזור: בשלב זה הארגון טרם נולד, הוא קיים רק כרעיון. זוהי תקופת חיזור במלוא מובן המילה: מייסדי החברה מאוהבים ברעיונות של עצמם; יש להם התלהבות, התרגשות ולהט לנושא. זהו שלב הופעת החזון. הם עצמם מחויבים לרעיון של עצמם, ובשלב זה הם צריכים ליצור מחויבות כזו בקרב הארגון החדש כולו המתהווה וצומח. בנוסף, בשלב זה הארגון אינו רווחי עדיין, ולכן יש צורך בנטילת סיכונים- השקעת כסף ללא רווחיות (תשומה ללא תפוקה).
  • ינקות: לאחר נטילת הסיכון, משתנה אופיו של הארגון מהקצה אל הקצה: צריך כסף כדי לשלם חשבונות, והמוקד עובר מרעיונות ואפשרויות- להשגת תוצאות. אין זמן לדבר, רק זמן לפעול. בשלב זה מה שחשוב הוא: מה עושים? כלומר, זהו שלב הוצאת הרעיונות מן הכוח אל הפועל.
  • זינוק: ארגון מזנק מאופיין בעליה חדה במכירות וברווחים. זהו שלב המימוש הראשוני של הרעיון והגשמת החלום. הרעיון כבר פועל, והחברה משגשגת. עם זאת, בשלב זה צריך להיזהר משאננות שמובילה להתפרסות יתר, מצב בו הארגון "שולח ידו בכל", וכל דבר בעיניו הוא הזדמנות. שגיאה נפוצה בשלב זה היא כניסה לעסק שאין לארגון מושג כיצד לפעול בו. בנוסף, כתוצאה מכך אין קביעה של סדרי עדיפויות- הכול נמצא בעדיפות עליונה!
  • התבגרות: בשלב זה הארגון נולד רגשית מחדש ומגלה שיש לו חיים נפרדים מחיי המייסד, בדומה לבן-עשרה המנסה להיות עצמאי ולהינתק ממשפחתו. זוהי תקופה מכאיבה, ממושכת, מתאפיינת בסכסוכים ובחוסר עקביות. למה?
  • המעבר לשלב ההתבגרות מחייב אצילת סמכויות. המייסד חייב לתת לאנשים נוספים בארגון ללמוד כיצד לקבל החלטות, גם אם הדבר אומר שיעשו כמה טעויות… אך דבר זה אינו כל כך פשוט, למייסד שהתרגל להיות הגורם הבלעדי שמקבל את ההחלטות קשה "לשחרר", ועד שתהליך זה מתרחש עשויים להיווצר סכסוכים ומריבות פנימיות.
  • הצורך בשינוי המנהיגות. המייסד הוא דמות יזמית, ראשו קודח כל הזמן במציאת אפיקים חדשים לצמוח אליהם. אולם, כעת הארגון זקוק ליציבות, למנהיגות מסודרת ולנהלים מסודרים על מנת ליישם את הרעיונות הקיימים. המעבר הזה אינו פשוט ופעמים רבות המייסד אינו סומך על המנהל החדש שהגיע מבפנים או מבחוץ ("אילו אני הייתי המנהל הדברים היו נראים אחרת…") , ואז על אף הצורך ביציבות נגרמת אי יציבות.
  • הארגון במיטבו: זהו השלב האופטימאלי במחזור החיים, המאופיין בהשגת מאזן בין שליטה עצמית לגמישות. על מנת להישאר בשלב זה ולא להידרדר, על הארגון לתחזק את המצב המיטבי שלו, חברה אינה יכולה להגיע למצב המיטבי ואז לשבת בחיבוק ידיים. לארגונים מיטביים בראשיתם מספר מאפיינים:

 

  • חזון וערכים

  • תהליך ניהול ממוסד

  • יצירתיות מבוקרת ומטופחת

  • מיקוד וסדרי עדיפויות מחושבים

  • מבנה ארגוני

  • צמיחה במכירות וברווחים כאחד

  • אינטגרציה ולכידות פנים ארגונית ובין ארגונית (תרבות של אמון וכבוד הדדי)

  • בנקודה זו עלולים להתרחש שני תרחישים: במקרה הטוב החברה מצליחה לשמור על עצמה, להיות ערנית לשינויים סביבה ומצליחה לחזות בעיות עתידיות בפנים החברה ומחוצה לה. במקרה הפחות טוב מתחיל תהליך ההידרדרות. השלבים הבאים מתארים את תהליך ההזדקנות של הארגון.
  • דמדומים: ישנו 'אזור דמדומים' מסוים שבו החברות עדיין נמצאות במיטבן, אבל דומה שהן מתחילות להחליק ממנו החוצה (יש עדיין אור, אבל השמש כבר שקעה…). בשלב זה קשה מאוד להבחין אם ארגון במיטבו נמצא בסוף דרכו או שמא כבר החל ליפול. ההתנהגות היא אותה התנהגות, ההבדל הוא בתכיפות ההתנהגות המיטבית; עדיין אפשר להעלות רעיונות אבל אין התלהבות רבה 'לחקור ארצות לא נודעות'. בשלב זה החברה מרוצה מעצמה, אולי שלווה. היא עדיין חזקה אבל מתחילה לאבד מגמישותה. היא ניצלה כבר את כל תנופת ההתפתחות ומתחילה לאבד את הדחף, את הכוח המניע, את הרצון לשנות. היא מאבדת את רוח היצירתיות, החדשנות וההתלהבות לשינויים שהביאו אותה למיטבה, (ביטויים: יושבים יותר זמן מאחורי השולחן, לא נוטלים סיכונים, אבדן חזון, הסתמכות על מה שהוכיח עצמו בעבר, שביעות רצון, אין תחושת דחיפות).
  • אריסטוקרטיה: חברה בשלב זה משתדלת לחולל שינויים מעטים ככל האפשר, על מנת לצמצם את העימותים. חילוקי הדעות מתמעטים ומתחילה להיווצר רשת חשובה של "החבר'ה הוותיקים". שלב זה מאופיין בירידה בציפיות לצמיחה, התמקדות בהישגי העבר ולא בעתיד, חשדנות כלפי שינויים, גמול עבור צייתנות, התעניינות ביחסים האישיים יותר מאשר נטילת סיכונים: "אני רוצה להיות בסביבה נטולת עימותים, שיהיו סביבי רק חברים, אז למה לחולל מהומות ולהעלות רעיונות שיכולים לעורר מחלוקת?…". יש עיסוק בצורה שבה הדברים נעשים יותר מאשר בשאלה מה ומדוע. הארגון נעשה עתיר מזומנים ומטרה להשתלטות. היעדים הם לטווח הקצר ואין סיכונים – הארגון זורע את זרע הבינוניות.
  • ציד המכשפות (העיירה סאלם): השאננות שאפיינה את שלב האריסטוקרטיה מובילה לטעויות עסקיות וההכנסות יורדות. החברה צופה בנעשה מתוך אימה, וההנהלה, שנהנתה עד כה משקט תעשייתי וכבוד הדדי שנשמר בדבקות, הולכת ומתפוררת. ימי "החבר'ה הטובים" של האריסטוקרטיה חלפו ואינם, ציד המכשפות מתחיל. כולם מנסים למצוא מי גרם לאסון. החרבות נשלפות וכולם תוקעים סכינים בגב. הארגון זקוק לקורבן. את מי מפטרים ראשון? את מעוז היצירתיות האחרון, את מנהל השיווק. למה? "אנחנו בשוק הלא נכון עם המוצר הלא נכון". והבאים בתור הם האסטרטגים והמהנדסים ("האסטרטגיה לא הצליחה", "הטכנולוגיות שלנו מיושנות"..), מה שמבדיל בין הארגון האריסטוקראטי לשלב ציד המכשפות זה שיגעון הרדיפה: קודם לכן היינו בשקט שלפני הסערה ועכשיו – בתוך הסערה. עכשיו כשאי אפשר לחמוק מהתוצאות הגרועות או להתכחש להן, המנהלים מתחילים להילחם זה בזה.
  • בירוקרטיה: החברה הייתה אמורה למות בשלב זה, אך לפעמים סבסוד ממקור חיצוני או הלאמה מחזיקים אותה בחיים באמצעים מלאכותיים. מי האנשים שנשארים בסביבה מגוננת כזאת? המִנהלנים!

 

המאמר מבוסס על ספרו של פרופ' יצחק אדיגס "ניהול הצמיחה והתחדשות הארגון" בהוצאת המרכז הישראלי לניהול.